Leadership@fksc©

Undercover

Die Führungskraft – der Personalentwickler undercover?

UndercoverIn den meisten Unternehmen gibt es sogenannte Personalentwicklungsabteilungen, die, wie der Name sagt, für die Entwicklung des Personals zuständig sind.
Die Frage die mich umtreibt lautet: Welche Bedeutung für eine professionelle Personalentwicklung hat die Führungskraft im Unternehmen und vor allem wird ihr der notwendige Raum gegeben?
Auf die grundsätzliche Bedeutung von Entwicklung des vorhandenen Personals will ich hier nicht im Detail eingehen. Diese ist oft genug thematisiert und schon hinreichend von dazu weit mehr befähigten Menschen als mir begründet worden.

Ich beschränke mich daher an dieser Stelle darauf, den aus meiner Sicht wichtigsten Aspekt und seine Auswirkungen zu beschreiben. Es ist nämlich kein allzu großes Geheimnis mehr, dass eine den Fähigkeiten, Neigungen und Ansprüchen der Mitarbeiter/innen entsprechende Förderung auch zur Steigerung der Selbstmotivation beiträgt.
Selbstmotiviertes Handeln führt zu einer höheren Zufriedenheit, die wiederum positiven Einfluss auf die Leistungsbereitschaft, die Arbeitsqualität, die Effektivität, die Krankenquote und die Fluktuation im Unternehmen hat. Nicht zuletzt deshalb ist eine professionelle Personalentwicklung eine der wichtigsten Grundlagen für den – insbesondere langfristigen – Unternehmenserfolg. Eine professionelle Personalentwicklungsabteilung kann dafür viele Aufgaben übernehmen und einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Eine der wichtigsten Aufgaben hierfür aber kann sie meines Erachtens nicht erfüllen:
Sie kann und sollte nicht beurteilen, wer wie wann gefördert oder wohin entwickelt werden kann oder will. Dazu fehlt es schlichtweg an der notwendigen Nähe zum Mitarbeiter. Dazu kommt, dass der Mitarbeiter von morgen noch selbstbestimmter und selbstverantwortlicher handeln soll und zumeist auch will, als dies heute der Fall ist. Ihm dies zu ermöglichen und damit dann auch die Unternehmensziele zu erreichen, wird eine der großen Herausforderungen für die Unternehmen sein.

Doch auch das kann eine Personalentwicklungsabteilung nicht vollumfänglich leisten. Sie kann durch Ausbildungsprogramme und Trainings die Grundlagen vermitteln, nicht aber die individuell notwendige Entwicklung einschätzen und sicherstellen.
Das bedeutet, sie kann nicht VERANTWORTLICH sein für die optimale Entwicklung der Mitarbeiter.
Diese VERANTWORTUNG kann meines Erachtens nur der jeweilige Vorgesetzte haben! Wie sehen und erleben Sie selbst das? Bitte denken Sie kurz darüber nach, bevor Sie weiterlesen.

Meines Erachtens sind die meisten Führungskräfte eben eher Personalentwickler undercover.
Ich will eines vorwegnehmen: Sofern Sie Führungskraft sind, trifft das nun Folgende natürlich keinesfalls auf Sie zu, ich meine auf Sie persönlich. Auch wenn ich mittlerweile keinen Zweifel daran habe, dass meine Ausführungen auf die große Mehrheit der Führungskräfte in mehr oder weniger großen Teilen zutrifft, so natürlich nicht auf Sie. Wie ich darauf komme?

Nun, das ist wie in meinen Seminaren an den Stellen, an denen ich über typische, immer wieder vorkommende Führungsfehler rede. Mit einem Raunen der Zustimmung geben alle zu erkennen, dass diese Fehler tatsächlich häufig vorkommen, aber „natürlich“ macht sie keiner der Anwesenden!
„Eigentlich sollte mein Chef hier sein!“ heißt es dann unisono gleich welcher Hierarchieebene die Teilnehmer angehören.
Ich frage mich dann jedes Mal, warum immer die zu mir kommen, die es richtig machen statt die, denen es helfen könnte……
Was also tut die Führungskraft als Personalentwickler undercover?
Sie übt den Teil Ihrer Rolle eher im Geheimen aus. Manchmal so geschickt, dass man annehmen könnte, es wäre ihr gar nicht als Aufgabe übertragen worden. Sie wendet so wenig Zeit dafür auf, dass es tatsächlich gar niemandem auffällt, dass sie es überhaupt tut.
Manch eine erweckt gar den Eindruck, dass sie Entwicklungsgespräche als lästige Pflicht betrachtet, selbstverständlich ohne dies jemals zu artikulieren. Tarnung ist eben alles!

Wie dieser Eindruck bei mir entstanden ist?

Durch Schilderungen hunderter Teilnehmer aus meinen Leadership-Seminaren, die ich seit 18 Jahren in vielen großen Unternehmen gebe. Diese Schilderungen der von vielen Vorgesetzten

  •  schlecht oder gar nicht vorgenommenen Begründungen für einzelne Beurteilungspunkte
  • für das Gespräch zu knapp bemessenen Zeit
  • des selten störungsfreien Verlaufs
  • der oft unklaren Art der Vereinbarung oder im schlimmsten Fall auch Nichtvereinbarung von Entwicklungszielen
  • der lückenhaften oder gar nicht vorgenommenen Maßnahmenplanung
  • der in der Praxis wenig bis gar nicht stattfindenden Begleitung auf dem Weg zum Ziel sprechen für sich und die Notwendigkeit hier Abhilfe zu schaffen.

Wenn sogar oftmals im Unternehmen vorhandene sehr gute Hilfsmittel nicht oder nur mit gerade geschilderten Beschränkungen eingesetzt werden, mag man sich mal die sonstigen Maßnahmen der Führungskraft hinsichtlich Personalentwicklung vorstellen. Oder besser nicht!

Doch warum wird das Thema oft so stiefmütterlich behandelt? Wollen Führungskräfte diesen Teil Ihres Jobs nicht oder nicht besser machen? Ich bin absolut überzeugt davon, dass dies nicht der vorherrschende Grund ist! Tatsächlich gibt es mehrere Gründe. Und es gibt den einen entscheidenden, der die anderen erst ermöglicht oder ihnen scheinbare Relevanz verschafft.
Jeder erwartet die Erfüllung dieser Führungsaufgabe doch kaum einer räumt ihr den dafür notwendigen Stellenwert ein. In den wenigsten mir bekannten Unternehmen wird diese Rolle auch nur ansatzweise ihrer Bedeutung entsprechend erwähnt. So bedeutend sie ist, so wenig wird sie ernst genommen. Bestenfalls wird hinter vorgehaltener Hand geflüstert, dass dies eine wichtige Teilrolle sei. Aber sie ist so geheim, dass sie nicht wirklich als eine wichtige Aufgabe festgehalten wird. Ihre Erledigung wird „so ganz nebenbei“ erwartet. Denn natürlich darf diese Aufgabe keine Zeit kosten, es gibt ja schließlich genug Produktives zu tun.
Daher wird dann auch viel eher am Tun herumgedoktert (lieber lange die Symptome bekämpfen als nachhaltig die Ursachen beseitigen), statt Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu entwickeln, die dann auch langfristig wirksam sind.
Doch halt, ganz so geheim und ungenannt scheint dieser Aufgabenteil von Führung dann doch nicht zu sein.
Bei einigen mir bekannten jährlichen Beurteilungen von Führungskräften taucht dann doch ein Beurteilungspunkt auf, der sich um den Erfolg der Führungskraft in dieser Hinsicht dreht.
Nun will man das Thema dadurch aber auch nicht zu sehr an die Oberfläche kommen lassen. Also wird eine gute Beurteilung ausgesprochen, und schon ist das Thema wieder für ein Jahr erledigt. Hauptsache, man hat darüber gesprochen.
Aber jetzt einmal ernsthaft: Gibt es denn dafür wenigsten eine nachvollziehbare Erklärung?

Ja, die gibt es. Aber wird es dadurch besser?

Gerne wird an dieser Stelle als Begründung auf die vielzitierte „Sandwichposition“ von Führung hingewiesen. Oder, um es etwas „wissenschaftlich“ zutreffender auszudrücken: auf die widersprüchlichen Anforderungen (auch der Personalentwicklung) an Führungskräfte.

Ich kann diese Ansicht weder aus meinen letzten 18 Jahren Erfahrung als Trainer noch aus meinen davor erlebten 14 Jahren Erfahrung als Führungskraft teilen.

Meines Erachtens liegt das Problem hier eher darin, dass kaum jemand Führungskräften mal klar sagt, was Ziel von Führung, also ihrer Führungsrolle ist.

„Ziel von Führung ist es, die Unternehmensziele zu erreichen“

Diese einfache, klare Feststellung erarbeite ich mit Seminarteilnehmern stets am Anfang meiner leadership@fks Reihe. Oft zu deren Irritation, die sich aber im Verlaufe der Veranstaltung immer vollständig auflöst.

Außer Frage steht das man Unternehmensziele, insbesondere mittel- bis langfristige zuverlässiger mit (selbst)motivierten Mitarbeitern erreicht. Insoweit ist ein den Vorstellungen der Mitarbeiter entsprechender Führungsstil durch aus förderlich. Aber ein von sozialen Aspekten, Offenheit und Rücksichtnahme geprägter Führungsstil der die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt darf niemals Selbstzweck sein.

Ist er dies, mag dies unter sozialen Gesichtspunkten eine hervorragende Haltung sein, dem angemessenen Verhalten einer Führungskraft entspricht sie nicht.

Die Kunst zu Führen besteht meines Erachtens darin, ein Führungsverhalten zu entwickeln, das klar dem Unternehmensziel dient und dabei so weit möglich die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt.

Wer diese Reihenfolge einmal verstanden hat und so handelt, für den ergeben sich aus der Wahrnehmung seiner Führungsrolle keine widersprüchlichen Anforderungen.

Ein weiterer entscheidender Grund:

Der oft zu hohe operative Arbeitsanteil bei Führungskräften bis ins mittlere Management bietet ein ausgezeichnetes, allseits akzeptiertes Argument, um sich vor diesem Teil der Führungsrolle zu drücken, ihre unzureichende Erfüllung zu entschuldigen, das Fehlen notwendiger Fähigkeiten zu kaschieren.
Und solange sich das durch alle Hierarchiestufen zieht, klappt das wunderbar.
Die wenigen Führungskräfte, die den Nutzen und den Sinn professioneller Personalentwicklung für das Unternehmen, den Mitarbeiter und sich selbst erkannt haben und diese Rolle leben, Zeit für sie haben oder besser: sich Zeit für sie nehmen, werden dann oft als wunderliche Weltverbesserer angesehen. Unter anderem auch, weil man den Erfolg nicht kurzfristig sieht, weil dieser Erfolg sich erst mit der Zeit einstellt – dafür aber nachhaltig ist.
Viel zu oft aber interessieren Führungskräfte ausschließlich die Ergebnisse von heute. Wen interessiert heute denn noch das Übermorgen? Sie interessiert es auch nicht? Dann können Sie hier aufhören, Weiterlesen wäre nur Zeitverschwendung!
Sie interessieren sich noch für übermorgen?! Na dann weiter!
Was also wäre notwendig, um dieser Rolle die ihr entsprechende Bedeutung verleihen?
Die professionelle Erfüllung dieser Rolle braucht Fähigkeiten, Kenntnisse, Bereitschaft und … Zeit!
Zeit, die sich, an dieser Stelle investiert, in der Zukunft vielfach auszahlt – für den Mitarbeiter, für die Führungskraft und für das Unternehmen.
Eine richtig gute Grundlage könnte es sein, wenn alle im Unternehmen, ganz oben angefangen, diese Rolle als wichtig für das Unternehmen erachten und das auch so sagen! Noch besser wäre es, wenn alle auch so handelten!
Bei vielen Unternehmen sind durch Unternehmensleitbilder und Führungsleitsätze grundlegende Voraussetzungen dafür schon gegeben.
Wenn dann noch den Führungskräften die ihnen selbst dadurch entstehenden Vorteile bewusst werden und sie in die Lage versetzt werden, diese Rolle erfolgreich auszuüben, wird die Ausübung dieser Rolle schnell ein eigendynamischer Prozess.
Was können nun mögliche Vorteile für die Führungskraft sein?
Die Führungskraft, die Mitarbeiter professionell entwickelt erfüllt damit gleichzeitig eine Vielzahl ihr sowieso obliegender Aufgaben:

  • schenkt Aufmerksamkeit
  • erkennt erbrachte Leistungen an
  • hilft dabei, noch vorhandene Lücken abzubauen
  • führt zukünftig überwiegend positive Gespräche
  • fördert eine positive Arbeitsatmosphäre
  • fördert die Selbstmotivation der Mitarbeiter
  • vermittelt Sinn in der Tätigkeit
  • lässt den Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erfolg erkennen
  • kann rechtzeitig notwendige Korrekturen vornehmen.
  • fördert die Einsatzbereitschaft
  • hat weniger Fehlzeiten bei den Mitarbeitern
  • erzielt durch bessere Mitarbeiter bessere Ergebnisse
  • hat weniger Arbeit, also mehr Zeit für kreative Gedanken und deren Umsetzung

Und noch einen für mich ganz persönlich entscheidenden Nutzen, den ich erst Jahre später erkannt habe:
Wenn ich heute gefragt werde: „Was war rückblickend für Dich das Schönste in Deiner Führungskarriere?“, dann antworte ich nicht: „Das Geld“ oder „Der Erfolg“ oder „Der Aufstieg“, sondern ich antworte:

„Es ist das Gefühl, Menschen in Ihrer Entwicklung begleitet zu haben, ihnen geholfen zu haben, sich zu entwickeln, einen Beitrag dazu geleistet zu haben, dass sie selber erfolgreiche Karrieren gestartet haben. Ein Gefühl, das mich heute mit dem Stolz erfüllt, wirklich etwas Wertvolles geleistet zu haben.“
Falls Sie, angeregt durch meinen kleinen Essay, darüber nachdenken, wie sie sich selbst oder Ihrem Unternehmen dabei helfen können, dieser Teilrolle der Führungskraft als Personalentwickler zu Ihrer angemessenen Bedeutung zu verhelfen, hier eine Idee:

Die Führungskraft – DER Personalentwickler im Unternehmen!

Das Seminar stellt sicher, dass die Führungskraft

  • den Nutzen dieser Rolle für alle Beteiligten erkennen kann
  • sich mit dieser Rolle identifizieren kann
  • diese Rolle mit Freude übernehmen kann
  • ihren Nutzen überzeugend erläutern kann
  • die Grundlagen kennt, um die Rolle auch ohne spezifische Ausbildung zum Thema Personalentwicklung erfolgreich auszuüben
  • die Rolle in ihr sonstiges Arbeitsfeld integrieren kann
  • die im Unternehmen dafür vorhandenen Instrumente optimal anwenden kann mit der Umsetzung schon am nächsten Arbeitstag beginnen kann

oder kurz:

Wir entwickeln die Fähigkeiten, vermitteln die notwendigen Kenntnisse, wecken die Bereitschaft. Die Zeit dafür müssen SIE Ihren Führungskräften geben oder sich selbst nehmen!

Zur Seminarangebot